SR
ENPrimer situacije: Vrhunski direktor prodaje
Uzmimo situaciju koja se u prodaji stalno ponavlja.
Poslovna situacija
Direktor prodaje redovno premašuje planove prihoda i drži u rukama nekoliko važnih odnosa sa kupcima, ali fluktuacija zaposlenih u timu raste. Razgovori sa zaposlenima koji odlaze opisuju zastrašivanje, skrivanje informacija i agresivno ponašanje unutar kompanije. Zamena direktora mogla bi da poremeti prihod, dok bi tolerisanje ponašanja moglo da ošteti kulturu, zadržavanje zaposlenih i planiranje naslednika.
Odluka
Da li rukovodstvo treba da zadrži direktora prodaje, da radi sa njim na promeni ponašanja, da preustroji tim oko njega ili da ga zameni?
Šta treba preispitati
Da li prihod koji donosi direktor zaista zavisi od njega lično, ili bi ostao i uz drugog rukovodioca? Šta fluktuacija u timu već košta u obuci i izgubljenom znanju? Postoji li način da se ponašanje promeni pre nego što se pređe na zamenu?
Kako se menja dubina analize
Usredsređeno → šire → najdublje
Četiri perspektive razdvajaju merljivu poslovnu vrednost od oslonjenosti poslovanja na jednu osobu, preispituju pretpostavku da rezultati opravdavaju…
Devet perspektiva dodaje proveru pristrasnosti u odlučivanju, posledice po kupce i tržište, rizik za organizaciju, praktične prigovore i ugovorna…
Petnaest perspektiva testira sistem podsticaja, pregovore sa direktorom, ekonomiku zamene na toj funkciji, doslednost u upravljanju, propise i…
Imate sličnu poslovnu odluku?
Opišite situaciju u nekoliko rečenica. Možemo da predložimo odgovarajući nivo analize.
Uporedite Essential / Consilium / Grand Consilium