Primer situacije: Nasleđivanje osnivača u porodičnoj firmi

Pitanje

“Mi smo porodična distributerska kompanija sa oko 40 zaposlenih. Naš osnivač, star 64 godine, želi da se povuče u roku od dve godine. Njegova ćerka radi u kompaniji, ali je nikada nije vodila; mogli bismo i da zaposlimo spoljnog generalnog direktora ili da prodamo firmu. Kako da odlučimo?”

Šta treba preispitati

Da li ćerka nije spremna da vodi kompaniju, ili joj jednostavno nikada nije data prilika da to pokaže? Koji ključni kupci i zaposleni su lojalni lično osnivaču, a ne kompaniji? Da li je osnivač zaista spreman da se povuče, ili bi ostao stvarni donosilac odluka iza svakog naslednika?

Kako se menja dubina analize

Usredsređeno → šire → najdublje

Essential · 4 perspektive

Četiri perspektive brzo razdvajaju porodično pitanje od poslovnog: šta kompaniji zaista treba od sledećeg lidera u narednih pet godina, skrivenu…

Pročitajte više

→

Consilium · 9 perspektiva

Pet dodatnih perspektiva preispituje pretpostavku da je porodični naslednik automatski najsigurniji izbor, ili da je spoljni direktor automatski…

Pročitajte više

→

Grand Consilium · 15 perspektiva

Šest dodatnih perspektiva testira opcije upravljanja kao što su savetodavni odbor, jasno razdvajanje vlasništva i upravljanja i definisana prava…

Pročitajte više